一般企業(yè)包括，公司崗位職級設置有哪些步驟 _一般

公司崗位職級設置有哪些步驟
崗位職級設計步驟：
1、確定組織中崗位設置
根據(jù)組織組織結構設計確定組織單位中具體崗位設置與責權關系
根據(jù)組織變動需要調(diào)解崗位設置
崗位設置方案與崗位說明書
2、確定公司的職級序列
根據(jù)公司所經(jīng)營業(yè)務的特性和所設置崗位的特點確定不同類別崗位的晉升序列
職序序列分類
3、確定崗位與職級對應關系
通過對公司現(xiàn)有崗位進行具體評估來確定具體崗位與公司職序、職級的對應關系崗位與職序職級對應關系圖
一般企業(yè)包括一般公司職位等級從大到小排列具體如下：
1、董事長，主席級別（3個級別-高級主席，主席，副主席），CEO需要向董事局匯報。
2、總裁，會長President(4個級別-高級總裁，總裁，高級副總裁，副總裁)，向CEO匯報。
3、總經(jīng)理（2個級別-總經(jīng)理，副總經(jīng)理）。
4、總監(jiān) (相當于項目經(jīng)理 Project Manager，國內(nèi)有些公司的項目經(jīng)理只能算項目跟單員，電影的導演也是Director,由此可以知道一個項目經(jīng)理的能耐) 。
5、經(jīng)理Manager(3個級別-高級經(jīng)理，經(jīng)理，副經(jīng)理) 。
6、主任，主管Supervisor（3個級別，高級主任，主任，副主任）。
7、組長，拉長Line Leader(2個級別，組長，副組長) 。
8、普通員工 Worker(可以封2-3個級別) 。

文章插圖
擴展資料：
董事長（英語：Chairman of the board，簡稱：Chairman，日韓稱會長），又被翻譯成董事會主席。指的是一家公司的最高領導者，統(tǒng)領董事會。董事長也是董事之一，由董事會選出，其代表董事會領導公司的方向與策略。
董事長是公司或機構的最高管理者，由董事會選舉產(chǎn)生，為公司利益的最高代表，領導董事會。
其職責具有組織、協(xié)調(diào)、代表的性質。董事長的權力在董事會職責范圍之內(nèi)，不管理公司的具體業(yè)務，一般也不進行個人決策，只在董事會開會或董事會專門委員會開會時才享有與其他董事同等的投票權。CEO的權力都來源于他，只有他擁有召開董事會，罷免CEO等最高權力，他掌握行政權力。
董事長（Chairman）可以隨時解除任何人的職務，除了董事（Member of the Board）和監(jiān)事（Member of the Board of Supervisors），因為董事和監(jiān)事不是公司雇員，而是公司的主人和仲裁人。還帶領企業(yè)做出正確的戰(zhàn)略戰(zhàn)策，完成工作任務。
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作者/耕云出品/茅廬學堂（maoluxuetang）
前面我們學習了通過深度、廣度和時間維度構建對事情的分級評估，以及從3個維度對能力進行評估。
下面我們將繼續(xù)學習HR工作中的實際場景，以及如何快速構建自己的分級描述。
對事和對人的評估分級，在企業(yè)中最常見的就是層級的劃分。下面我對幾家公司的分級，做一下解讀。
① 案例一：某公司層級體系
某公司的層級體系，從P1到P9后都有一句話來解讀，如果你也用類似的方法，但沒有對這句話進行分解，員工就很難看到它背后的差異。
例如， P4、P5、P6都是有流程的，但是不明顯，不是特別標準的SOP 。P4是在明確的要求下進行工作，P5是只給任務，P6是強調(diào)自動自發(fā) 。
同時，P4是簡單的執(zhí)行，而P5是知其所以然的執(zhí)行，P6則是強調(diào)能夠獨當一面，并且要做流程優(yōu)化。
從層級體系背后的邏輯來看：
P1到P3屬于操作層，根據(jù)既定的標準和指引作出產(chǎn)出；
P4到P6屬于動作層，對具體的事情負責，以執(zhí)行為主；
P7和P8則屬于任務層，是扛擔子的，對某類事情負責，以模塊分擔為主。
② 案例二：某公司的職級職等
下面是某公司的職級職等，它分為6級：
一級，在指導下承擔工作；
二級，獨立承擔執(zhí)行政策、流程和方案；
三級，帶領團隊主導政策流程、方案的實施；
四級，完成模塊內(nèi)政策、流程、方案的設計及推行；
五級，領導某一領域的架構；
六級，領導某一領域的發(fā)展。
這六個級別的關鍵差異，在于一級到三級都是模塊中的局部；四級是對這個模塊的整體負責；五級、六級則都是針對一個領域。
從個人角度來看，一級和二級稱為個人貢獻者，三級開始帶團隊，屬于團隊貢獻者。
從“深度”這個維度來看，一級是輔助工作，二級是獨立承擔，三級是帶團隊實施，四級是對模塊進行方案設計和構建，它是方案層面，五級也在方案層，但范圍更大，六級強調(diào)對某一領域的結果。
③ 通用的分級尺子
接下來給大家一個通用的分級方法，分成操作層-動作層-任務層-戰(zhàn)略層-愿景層這五層。我這里著重講解如下三層。
這三個層級的考察點非常簡單，是協(xié)調(diào)動作完成指標。
任務層也分為初級、中級和高級三個階段，每個階段又都有復雜度、廣度和深度三個維度。
只要團隊超過80-100人，就會有分級的需求。不做好這樣的分級標準，加工資、晉升，甚至做績效都會面臨判斷維度不一致的混沌。
如果需要產(chǎn)出企業(yè)自己的分級標準，可以聯(lián)系茅廬學堂，以工作坊+數(shù)據(jù)庫的方法，快速達成一致。
面試過程中，作為HR，我們總是要面試一個沒有經(jīng)歷過、不熟悉的專業(yè)崗位，如何區(qū)分ta的層次呢？
對不同的候選人，你可以問下面這三個問題，你就很容易做出判斷了：
1.你覺得這個崗位的初級、中級和高級應該如何劃分？應該懂什么、做什么、為什么負責？
2.你自己在哪一個層次？能舉個例子嗎？
3.如果你要再向上一級，你感覺自己還缺什么？如何學習和提升？
當崗位人數(shù)比較多的時候，要做好區(qū)分，比如商家運營這個崗位，在招商上的差別是什么，在商家管理上的差別是什么，在商家培養(yǎng)上的差別是什么，同時還具必須具備幾個能力，行為指針是什么？這時候就需要做JM了。
價值觀要落地，沒有行為分級也是無法操作的。從網(wǎng)上可以查到，阿里的價值觀也是做了行為分級的。
針對文化價值觀，推薦航英老師的課程：文化提煉與落地，從發(fā)現(xiàn)使命、價值觀提煉、做好行為分級，再加上落地傳播，是對價值觀的整體分級評價過程。
最后再跟大家分享3個分級的工具和方法：
1、 BEI行為訪談
行為訪談是由專業(yè)顧問來做的，訪談者必須經(jīng)過專業(yè)的培訓，不少于10個工作日，最后形成一張大表。這種訪談需要由專業(yè)的咨詢公司來做，現(xiàn)在并不常用。
2、DDI卡片分析法
DDI卡片分析法，是用一套卡片來選角色，背后對應一個數(shù)據(jù)庫。
3、工作坊+數(shù)據(jù)庫DIY
要做出適合自己企業(yè)的分級標準，一方面要所有管理者和HR要通過參與，達成共識，才能實際使用落地；另一方面費用不能太大。實際工作中，發(fā)現(xiàn)工作坊+數(shù)據(jù)庫的方法比較合適。
無論是崗位分級、能力分級，還是價值觀的分級，基本上都是聚焦要點和行為分級，這兩個步驟。
利用焦點小組工作坊聚焦要點，無論是針對崗位能力還是價值觀，都比較容易，無非是做法不一樣，而且管理者和HR一起，參與決定共識，共識決定認同。
難一點的行為分級，可以用分級數(shù)據(jù)庫來解決。
例如，聚焦一個詞語叫“積極主動”，如何寫出積極主動的4或5級行為呢？用數(shù)據(jù)庫就比較簡單，
輸入關鍵詞后，可以查詢到有關積極主動這個詞條的很多種分法，每一種都有1~5級的分級。我們可以找到不同的差異點，組合形成自己想要的分析方法。
會前線上作業(yè)，收集素材；線下做焦點會議，聚焦到5~7個詞語；然后用數(shù)據(jù)庫幫助我們形成行為分級。基本上一個分級表，3個半天即可，以后做這些再也不用花大錢了。
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