卓有成效管理者_為什么需要卓有成效的管理者 _生活經驗

如何成為一個卓有成效管理者的五個特點卓有成效，本身并不是什么天賦才能，任何管理者都能后天學會。
根據德魯克的研究，卓有成效的管理者只有五個特點而已：時間管理、分清內外、用人所長、要事優先、善于決策。
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時間管理是卓有成效的前提，管理不好時間，一切都是空談。至于如何管理時間，德魯克的時間管理三部曲早已成為老生常談，無外乎記錄時間、分析時間、安排時間。理論淺顯，方法簡單，關鍵在于堅持。
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管理者要分清內外，要牢記內部所有的折騰都是成本，只有對外的才是真正的貢獻。對于部門來說，內部整頓是成本，為其他部門提供的服務才是貢獻；對于企業來說，所有管理都是成本，為外面的用戶提供的服務才是貢獻。再微小的企業，也會有無窮無盡的事情要處理。分不清內外，確定不了事情的輕重緩急，卓有成效也就無從談起。
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管理者不是上帝，甚至也不是老師。管理者只能去發揮員工的長處，而不是想法設法去教育和改變員工。馬謖剛愎自用，就不該任命為主將。苦口婆心去改變馬謖的性格，連諸葛亮這樣的神人都做不到，凡夫俗子的管理者就更別指望了。用人所長，才能帶來最大的效益。
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要事優先，似乎是理所當然的事情。何為要事，是能真正帶來績效的事。要事優先，其實是目標管理的另外一種說法。清晰的目標在前，事情的輕重緩急在后。籠統地談哪類事情重要，對企業沒有任何意義。
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善于決策，考驗的是管理者的執行力。管理不是做單項選擇題，面對很多可能、很多選擇的時候，管理者總要做出決策。善于決策的背后，是反饋跟蹤和勇于改變。就像車輛發動起來，需要觀察和調整，跑偏了就糾正。沒有誰能對某一次決策打包票，一次接著一次的系列決策，才構成決策的整體。
卓有成效管理者為何要有超強的洞察力？洞察力是決策者的一種特定能力。洞察力往往體現在決策者對行業現有狀況的分析能力、對行業發展前景的預測能力。決策者大多是領導者，因此洞察力還包括對領導關系和下屬關系以及他們之間關系狀況的敏銳性等等。
我們每個人都有不同程度的洞察力，這是一個人在邏輯分析能力、知識技能、行業熟悉程度等方面綜合作用下構造的能力。什么是洞察力？洞察力是指人的感覺靈敏、眼光銳利、反應迅捷，它往往是在某一刻突然間的茅塞頓開，障眼物全部消失，只剩下自己驚奇地站在那里，意識到一直以來結論就清楚地擺在自己面前。這并不像是找到了某種東西，而更像是完善，超越預先形成的概念。
對卓有成效的管理者而言，洞察力就是能夠敏銳地發現利于利潤增長的有意義、有新意的變革及其征兆，同時能夠提出實現這一變革的設想、戰略和切實可行的計劃，也就是說要有戰略思維。洞察力對管理者而言是難能可貴的，是復雜的現代領導活動對管理者的素質提出的一條起碼的要求，也是確保管理活動獲得圓滿成功的一個先決條件。
管理者洞察力的大小、正確程度取決于邏輯分析能力、知識技能、行業熟悉程度等能力的高低，有時這些因素也會因某一種相對較強而產生特有的洞察力。如邏輯性強的人往往更善于理清各種事務間的復雜關系，從而確定一條正確的關系作為發展線索；知識技能強的人則習慣站在更高的技術層次上把握技術走向；行業熟悉者可以從市場發展的角度看待問題。只要是具備強烈洞察力的人往往會對外界事物進行深入細致地了解，掌握最可靠、最直接的第一手資料，從而更好地實現企業競爭目標。
【卓有成效管理者_為什么需要卓有成效的管理者】決策者需要有敏銳的洞察力，這并非意味著匆忙地下結論和對一些微不足道的小事做出過敏的反應，更不是捕風捉影，無中生有，而是通過對對方言行舉止的觀察，分析和探詢他內心世界的真實意圖，來確定自己的思考和行動。
面對同樣的情況，處理同樣的問題，有的人往往能見微知著，料事在先，果斷決策，防患未然；而有的人卻見事遲、行動慢，處處被動，貽誤商機。這并不是因為前者的天賦高于后者，生來就擁有敏銳洞察力的管理者在生活中是鳳毛麟角，但敏銳的洞察力是可以通過后天來培養的。
大約４０年前，史蒂夫·喬布斯的靈敏嗅覺讓他意識到，個人電腦會改變整個世界。于是，他毅然放棄大學學業去追求夢想，從此也造就了全球個人電腦行業和曾經是全球第二大的電腦公司——蘋果公司。蘋果電腦成功后，由于在公司發展遠景方面與董事會的沖突，喬布斯被迫出售股份離開蘋果，但他仍沒有放棄自己的夢想，憑著對ＩＴ行業靈敏的洞察力，在幾乎耗光了自己所有積蓄的情況下，終于創造出了一系列全新的電腦技術平臺和商業模式，并在十年后成功挽救了當時瀕臨破產的蘋果電腦。或許喬布斯不是一個最成功的企業家，但沒有人可以否認他是全球最有洞察力的企業家之一，正是他的敏銳創造了蘋果電腦，也是他的敏銳挽救了蘋果，更是他的敏銳帶領蘋果始終走在潮流的前端。
可見，管理者的洞察力在企業的目標確立和發展過程中起著十分關鍵的作用，洞察力應用于領導企業的方方面面，觀察業界的發展方向，發現競爭突破點，樹立獨樹一幟的組織風格，確立產品的發展方向和服務范圍，每一項改革和創新都是一次對管理者洞察力的檢驗。如果管理者不能依靠敏銳的洞察力發現機會，就無法把握形勢，也無法形成有效的發展戰略，更無法處理好企業發展的內在問題和外在矛盾。
那些具備敏銳洞察力的決策者頭腦中所想的往往是上乘的新產品、沒有滿足的巨大需求、不斷變化的潮流、巨大的發展機會……因為他們看得清清楚楚，他們感到自己確切地知道必須通過做些什么來取得成功。這些存在于頭腦中的洞察力使肯·奧爾森掌握到了如何生產比ＩＢＭ便宜得多的計算機的辦法，從而創造了數據設備公司；這也使梅里特·謝爾建造了小而新的“購物區” ，使那些因為郊外大型購物中心而黯然失色的小專賣店得以興旺發展；這也讓奧斯卡影帝羅伯特·德尼羅把布魯克林海軍造船廠變成東海岸成功的電影制片廠。
因此，一個想要在競爭中獲勝的決策者、管理者，要注意培養自己的洞察力，要依靠敏銳的洞察力把事業做大做強。
（１）細心觀察，用心感受。培養洞察力要依靠決策者自身的體會、感受、心得，決策者要用心體會生活，感受世界，認真學習、細心觀察、勤于探索，用心去體驗。
（２）經驗和閱歷必不可少。洞察力與決策者的經驗和閱歷密不可分，往往是成正比的，如果以為坐在辦公室里打打電話、寫寫文章，憑借自己聰明的頭腦、較強的學習能力，洞察力就可以自然提高，那是不現實的，因為洞察力是從實踐中感悟出來的。
（３）向別人請教。任何人都不是萬能的，因此我們必須向別人學習。決策者的身邊有許多人因為長期的實踐，對市場認識很深，對問題有獨到的見解，如果注意向他們請教經驗，這對提高自身的洞察力是非常有益的。
（４）善于積累，不斷總結，增強自己的觀察力和思辨力。決策者還可以通過生活中的方方面面來提高自己的洞察力，包括看電視、閱讀報刊、通過網絡教學學習、與各行各業的人士交流、學習專業知識等等。這些方式都能很好的培養洞察力。
（５）堅持。培養洞察力貴在堅持，千萬不能自我放棄，而是應保持旺盛的精力，從而堅持下來。當遭遇了挫折和困難時，不斷總結經驗教訓，并將其迅速轉化為自己的知識和財富。
對于決策者來講，敏銳的洞察力是必不可少的，而提高自身的洞察力，你所能依靠的只有你自己。如何成為卓有成效的管理者一個有效的管理者應當具備三種基本技能：
技術性技能
人際性技能
概念性技能
技術性技能指的是管理者對某項特定活動的理解程度和熟練程度，主要是如何“處事” 。人際性技能指的是管理者作為團隊的一員高效地開展工作，以及促使大家團結協作的能力，主要是怎樣“待人” 。概念性技能則指的是管理者以整體視角看待企業的能力，即把企業視作一個整體的全局把握能力。它決定著公司的總體成功，在管理過程中起著統一和協調的重要功能。
顯然，各個層級的管理人員都需要在一定程度上掌握這三種技能。但是，這三種技能的重要性是相對的，隨著管理層級的不同而發生變化。對于低層管理，技術性技能和人際性技能最重要。對于中層管理，管理成效在很大程度上取決于人際性技能和概念性技能。而到了高層管理，概念性技能就成為管理取得成功的首要技能。這一管理技能框架說對實踐有著重大的指導意義，在經理人的挑選、培訓和提拔等方面大有用武之地。在選拔管理人員時，要根據他們是否擁有相應職責所必需的技能來決定，而不是根據性格特質的測試來定奪。
卓有成效的管理者之如何發揮人的長處才干越高的人其缺點往往也是越多且明顯，正所謂有高峰必有深谷。有效的管理者知道他們之所以用人是用人來做事情，而不是用人來投其所好；重視一個人的長處，也就是要對他的工作績效提出要求；真正“苛求的上司”總是先發掘一個人最擅長做些什么，再苛求他做些什么，這樣可以實現價值的最大化。過多考慮人的短處，會影響組織實現自己的目標；有效的組織是可以是人的短處所帶來的不利影響最?。谷說某ごΨ⒒擁階畬?。能力特別強的人不需要組織，也不想有組織的束縛，但我們絕大多數人都不是有特強能力的人，因此需要發揮組織的有效性。有效的管理者不會設計一個只有上帝才能夠勝任的職位；而現實中確可以看到一些職位是需要多方氣質的人才能勝任，而現實這樣的一個人確很難找到，因此這樣的職位注定是個“坑人的職位”，很難有人能夠做好這個職位所要求的事情。一個有效的管理者不應該出現“少不了某個下屬”的情況，如果出現這種情況，說明這個組織結構或者崗位設置有問題，使某個人不可或缺將對組織的目標造成潛在的影響，管理者需要自省。有效的管理者不僅要知道如何管理好下屬，同時必須知道如何管理好自己的上司。和管理下屬一樣，要管理上司就需要先了解其長處，以及處事的風格，這樣才能夠使上司發揮所長。有效的管理者并不能靠惟命是從，應該從正確的事情著手，并以上司可以接受的方式提出有效的建議。有效的管理者對于本身的工作也需要從自己的長處出發，使自己的長處充分的發揮，不應該太多關注不能做什么，而應該多關注為了實現目標我應該做些什么，這樣才能盡可能的做出卓越成績。
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蟹蟹！

卓有成效的管理者應具備哪些素質我個人認為：作為管理人員應該具備的有：1 。德才兼備；所謂的德就是要有上進心、有敬業精神、有責任感；同時還要有寬廣的胸懷、放眼長遠利益眼光，縱觀大局、運籌帷幄的魄力；有自知之明，要了解自己那些是自己的優勢和不足，經常反思；做為一個管理要公正、廉潔、謙遜、文明；要忠于職守、忠于公司和自己的下屬；因為只有忠于職守才會對工作盡心盡力，做到更好，才能得到公司的重用，才可以更好的發揮自己的才干；只有忠于自己的下屬，切實的關心到他們的利益、真心的為他們著想，他們才會更佩服你、服從你，這樣你才可以讓自己的團隊形成一個以你為中心的、有凝聚力的團隊，這樣他們才會把自己的能力發揮的更好，為你們部門創造更好的業績，你也會更輕松，同時也能得到同事、公司及下屬的認可！
為什么需要卓有成效的管理者效率只是機構內部一些知識工作者的—項特殊技能。在過去，這樣的知識工作者并不是太多。
對體力勞動來說，我們需要的只是效率，即只需要有把事情做好的能力就行，并不需要你去選擇該做哪些事情。衡量體力勞動的效率有界線分明的數量和質量標準。在過去的一百年中，我們已經學會了如何來測量體力勞動的效率，如何來規定對體力活的質量要求．這使我們有可能讓每個工人的產量大幅度地增加。
在過去，干體力活的人——不管是操作機器的工人還是在前線打仗的士兵——在一切機構里都占統治地位。因此，不需要太多高效率的人，只有在最高層發號施令的那些人才需要效率。他們在機構人員比例中只占很小的一部分，不管是否站得住腳，我們暫且可以把他們都當成是高效率的。這可以說是“上帝”的恩賜，因為在各個領域里總有少數人已經掌握了其他人要經過千辛萬苦才能學到的東西。
這種情況還不僅僅存在于企業和軍隊內。一百年前美國南北戰爭時期的“政府”只由位數不多的幾個人所組成，這對今天的人來說簡直是難以理解的。林肯總統的作戰鄰里只有下列50個文職人員，其中絕大多數既不是“管理者”，也不是決策者，他們只是報務員而巴。公1900午前后，西奧多·羅斯福當美國總統時，全體政府工作人員加在—起數目也不是太多。只要將現在位于國會人廈前草坪上那眾多的美國政府辦公大樓中拿出任何一幢樓來給他們辦公便綽綽有余了。
過去的醫院里從來沒有任何“健康服務專業人員”、x光及化驗技術員、營養師、治療專家以及社會工作者等等。現在的醫院需要為每100個病人雇用多到250個諸如此類的人員。在過去．除了幾個護士外，醫院只雇用清潔工、廚師及侍女。只有醫生是知識工作者，而護士便是他們的助手。換句話說，過去機構的關鍵便是如何讓這些體力勞動者按照要求把活干好，而知識工作者在當時的機構吧只是極少數。
實際上，早期的知識工作者者只有極小—部分人在機構里工作，絕大部分都是作為專業人員自己開業營生，好一點的還可以雇一名辦事員幫忙。他們工作效率的高低往往只涉及和影響到他們本人。
然而，今天的情況就不同了，到處都是從事腦力工作的機構，而且都頗有規模。現代社會是個有組織的大機構社會。在每個大機構內，包括軍隊內部，重心巳轉向知識工作者，她們在工作中需要使用更多的智慧，而不是發達的肌肉或靈巧的雙手。那些受過教育的，懂得如何使用知識、理論和概念的人漸漸地取代了需要體力技能的人而成為機構里的主力。當他們在各自的領域里可以為機構作出貢獻時，他們往往就很講效率。
現在，對工作效率問題再也不能采取想當然的態度了，再也不能繼續對其采取視而不見的態度了。
我們為體力勞動所設立的一套強制性的檢測系統——從工程設計到質量控制——對腦力勞動來說，就顯得不大適用了。如果工程部繼續不斷地為一種銷路不好的產品畫出大批漂亮的圖紙來，這種浪費簡直會叫人哭笑不得。要做該做的事，這是腦力勞動顯得有效的關鍵。要想用體力勞動的尺碼來衡量腦力勞動是絕對行不通的。
我們無法對知識工作者進行嚴密和細致的監督。我們可以幫助他們，但是他們必須自己管理自己，自覺地完成任務，自覺地作出貢獻，自覺地追求工作效益。
前些時候，在一本名叫《紐約人》的雜志上，刊登了一幅漫畫，畫的是一間辦公室，門上有—串字：埃賈克斯肥皂公司銷售總經理查爾斯·史密斯。室內的墻上只掛著一塊大牌子，牌子上寫著個“思”字。坐在辦公室里的那個人把兩只腳高高地擱在辦公桌上，正對著天花板在吐煙圈。門外剛好有兩位上了年紀的人經過，其中一個問道：“你說史密斯是不是正在考慮肥皂的銷售問題?
說實在的，我們對知識工作者正在考慮什么很難弄得清楚——然而，考慮問題就是他們要做的工作；他們就是以這種方式來進行工作的。
知識工作者的工作動力取決于他的工作效益，取決于他在工作中是否能有所成就。如果一個人的工作缺乏效益，那么他對做好工作和作出貢獻的熱情很快就會消退，他就會變成每天從9點到下午5點打發時間的人。
知識工作者的成果本身并不產生效益。他們并不生產有形的產品，比如一雙鞋或某個機器部件。他們生產的是知識、想法和信息。就這些“產品”本身而言，它們并沒有用處。只有當另外一個具有知識水平的人將這些“產品”作為自己的輸入，并最后把它們轉化為輸出時．它們才會具有真正的價值。即便是最了不起的智慧，如果不將其應用到實踐中去，那也只是毫無意義的一堆資料而已。因此，知識工作者不得不做一些體力勞動者從來不需要做的事情，知識工作者必須講工作效率。他們無法使自己的輸出產品能像一雙制得很好的鞋一樣馬上就可以被使用。
知識工作者是一種特殊的“生產因素”，通過這一因素，一些諸如美國、西歐和日本這樣高度發展的社會和經濟實體才使自己獲得并保持了強大約競爭力。
美國是這方面的典型，教育就是美國在資源方面所擁有的一大競爭優勢。盡管美國的教育還有很多有待改進的地方，但它的投入是其他國家所望塵莫及的。教育是一項最為昂貴的投資，培養一名自然科學方面的博士需耗費10一20萬美元的社會投資。就是培養一名沒有什么特殊職業技能的大專生，也需耗費5萬美元以上的資金。這是唯有十分富裕的社會才能辦到的事。
因此，教育便是美國這一世界上最富裕的國家所擁有的一項真正的優勢。當然這一優勢能否得到充分發揮，還取決于知識工作者的工作是否富于成效。知識工作者的生產率實際上就是他們做好應該去做的事情的能力。這也就是他們的工作效益。