日本為什么汽車厲害,日本氫能汽車失敗的根源( 三 ) _日本車為什么最

以豐田汽車為例， 20世紀80年代，它擁有的資金不僅自給有余，實現了無貸款經營，而且利用結余資金，展開了積極的金融活動。豐田投入金融活動的資金多達1.08萬億日元，相當于資本金的8.9倍，金融收益為1090億日元，居日本各工業企業第一位。
事實上，豐田投入金融活動的資金和日本第五大商業銀行——三和銀行的規模幾乎相等，因而有“豐田銀行”之稱。
日本汽車企業的技術積累則集中表現在汽車的產品技術和制造技術等方面。
從20世紀50年代開始，日本積極地引進的大量設計和制造技術，為技術進步奠定了雄厚的基礎。日本普遍采用的電子計算機輔助設計和輔助制造的工藝技術，使基礎研究、應用研究和商品化三者合為一體，大大縮短了新產品從試制到商品化生產的時間，有力地提高了日本汽車的產品質量。
到20世紀80年代，日本汽車工業在產品技術方面，大量采用高張力薄鋼板、強化塑料等新材料，推廣渦輪發動機、電子控制燃料噴射裝置、三元催化交換器、電子控制前后橋以及前置前驅動（FF）和自動變速（AT）等新設計，大大提高了汽車的輕量化、低燃耗、安全、舒適和操作方便等性能，從而走在世界汽車工業的前列。
在制造技術方面，日本各汽車企業普遍采用零部件適時適量供應的“看板生產方式”，并大量采用產業機械手、數控機床、綜合加工中心以及連續高速沖床等最現代化的生產工藝，實行混流生產，從而在大批量生產的流水線上，靈活多樣地實現小批量、多品種的生產。
日本的連續高速沖床最初是從德國引進的，原來進口設備的模具換型時間，一次要花費5個小時，但經過日本廠家的技術改造，已經縮短為10分鐘。這不僅大大提高了生產效率，而且保證了整個流水生產線的同步化。
日本汽車企業還首創了以零部件適時適量供應為核心的“看板生產方式”，實行“精益生產”模式，這是當時世界上最先進的生產管理機制。
以作業的均勻化、一目了然的管理、適應多品種生產的通用設備、各工序間流水生產的同步化、互助合作精神、信息的一元化等六項原則為特點的看板生產方式，最初由豐田汽車公司首創，后來特別是第一次石油危機后，各汽車公司及零部件生產企業普遍采用了這種管理機制。
看板生產方式的核心是通過零部件廠家和整車廠家的密切合作，保證定時定量地供應組裝所需要的零部件，這樣不僅可以把庫存量壓到最小的限度，而且最大程度地降低了次品率，提高開工率。據測算，日本汽車制造業勞動生產率的提高，有40%是“看板生產方式”創造出來的。
值得一提的是，把生產計劃和生產管理密切結合起來的“看板生產方式” ，不是靠少數專門從事生產管理的人員可以實現的，需要全體現場職工的集體合作。
因此，在日本各汽車廠家采用“看板生產方式”的同時，都普遍地展開了“全面質量管理”的活動，大大提高了設備的有效開工率，使日本汽車企業以比美國少的多的生產設備，制造出比美國還多的汽車，從而降低了實現批量生產經濟效益的設備規模水平，也提高了汽車生產線適應多品種小批量生產和隨時引進新技術進行工藝革新的靈活性。
日本的這種生產體制，和美國汽車企業只靠少數專門的管理人員以單純提高生產線的作業速度，去追求批量經濟效益的做法形成了鮮明的對比。