“教育集團總部”禍害校區那些奇葩行為，國際學校知情人揭露家政

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近些年， “集團化辦學”在各城市如火如荼。雖然集團化辦學有其優勢，但也帶來了一系列需要妥善處理的矛盾和難題。筆者曾親身經歷過一線城市三個不同類型的教育集團，以校區一線從業者的視角，觀察到大量校區對集團總部的怨氣與憤怒。校區為何對集團總部如此反感？

01 集團總部對校區“太松”或“過嚴”都是一場災難

某總部在上海的教育集團，只要校區校長完成了招生指標，集團對其他事項便概不過問。校區校長就是學校的“土皇帝” 。他可以隨意任免副校長、中層和教師，隨意增減崗位，還可以濫用學校的預算，比如：虛報假期建筑維修的面積和單價。當時，該校連續幾年的暑期維修花費巨大，但宿管老師一直反饋維修質量差，每年修每年還會繼續壞，這里的“門道”大家心知肚明。

而更夸張的是，食堂、綠化、保潔都承包給了第三方公司，選擇哪個公司也是“校長說了算” 。學生餐食質量一般，高年級學生甚至吃不飽，這其中的“內涵”可想而知。有知情的老師給集團舉報信，但由于沒有掌握實質證據，集團也并未下來調查，最終不了了之。

南方某教育集團則對校區管理過多，屬于“手伸得太長”型，導致校區的決策權十分受限。比如：學校搞活動需要買材料，在OA上走審批手續時居然上面有十幾個“審批人” ，導致誰都不敢花錢。又比如：校區在人才引進方面受限制。招聘中層崗位時，校長是“一面” ，集團對口領導是“二面” ，校長面試通過后，集團不通過也不能入職。

更多時候，集團會直接給校區招聘中層，而不需要通過校長的面試。同理，當校長對某中層的工作不滿意時，即便其心有不甘，卻受制于集團的否決權，無法將其開除，這種局面常引發執行層面的深層矛盾。有些中層甚至能夠躍過校長，直接向集團匯報，導致學校內部的執行力受損。

02 “天?。 ∩廈嬗擲慈肆恕?，被頻繁下校擾亂的教學

北方某教育集團，運營管理部、學校管理部、教育研究院、人力資源中心四大板塊總監們（級別相當于校長，但由于在總部，實際中比校長高半級），每學期至少一兩次到下屬各校區“指導工作” ，被稱為“視察督導” ，簡稱“視導” 。中層們準備述職匯報ppt是常規動作，各種臨時性會議和培訓是自選動作。領導要是心血來潮想聽課，還得讓老師們提前準備，打印教案和材料。當然中層和校長還要陪同，教室后面一排椅子一字排開，最后總監還要講兩句，即讓老師到會議室進行“評課” 。總監下面還有高級經理（與主任平級），這些人也會下校，每學期也是1~2次。

如果一學期按4.5個月算，集團領導們下校的頻率就達到了每月2.5次，即平均每半個月都有不同的領導來。教師和學生在高頻次的檢查下感到緊張和壓力，教學氛圍變得不自然。頻繁的會議和培訓使老師們的教學任務被迫中斷，學生的正常課程進度受到影響。無怪乎校區老師們經常抱怨：“天啊，他們（集團）怎么又來了！”

03 集團各種“領導”都可以給校區管理施壓

集團有不同的管理條線，但無論哪個條線，下面校區的對接人，都是同一撥人。南方某教育集團，校區的學術主任和德育主任兩位中層不僅要完成自己部門的績效指標，比如教學質量績效、滿意度績效、大型活動績效，還背負著：

財務績效壓力——集團財務部門要求校區在預算控制、成本節約和創收方面達到特定的目標，如減少運營成本、增加校內創收項目。

品牌建設壓力——集團品牌和宣傳部門要求校區提高媒體曝光率和參與各種排名評比，以提升學校品牌知名度。

合規管理壓力——集團合規部門要求校區在法律法規、內部規章制度和安全管理方面嚴格遵守，定期提交合規報告和接受檢查。

人才管理壓力——集團人力資源部門要求校區在教師招聘、培訓和績效考核方面達到特定的目標，如提高教師學歷層次、組織教師參加培訓、提升教師考核成績。

學生留存壓力——為了留存學生，無底線遷就學生的無理要求。

筆者身邊就有校區管理人員無奈地說：“集團每次對接校區都會拉個工作群，下次就不用新建群了，把群名改一下就好了，反正干活的都是同一撥人。 ”集團高層的越級管理，會讓校區基層無所適從。基層總是被集團的各種新計劃和要求所吞沒，陷入了一種無盡的循環。

04 集團給校區攤派“額外工作” ，教師壓力更大

筆者僅舉一個真實案例，是學期初，校區需要向集團提交資料的清單：各科目大綱及教學計劃、班級課表及教師安排表、班級學生名單及基本信息、標化考試成績統計及截圖、校歷和作息時間表、學期預算及財務計劃、安全工作計劃、教研活動計劃、課外活動和社團活動安排、設備維護和采購計劃、教師培訓與發展計劃、新生入學試卷及統計表……這些都需要身兼數職的校區員工逐個提交。

此外，在學期中，集團總部還會組織大量的調研活動，頻繁到校區進行問卷調查（家長滿意度、學生滿意度）、教師面談、數據采集、教材購買、各校區的統考等，涉及校區的各個方面，如學生成績、教師教學情況、家長反饋、招生數據、媒體瀏覽量、經營指標等。

來自集團的額外統計和調研活動耗費了校區大量的時間和人力，給校區帶來了多種負面影響——教學時間減少、教師工作壓力增大、管理效率降低、資源分配不均、教師和學生對調研活動產生厭倦和抵觸情緒——導致調研結果的質量和準確性受到影響，無法真實反映校區的實際情況。最終，疲于應付的老師和管理人員只能以“痕”論成果，假痕、虛痕流行，表面上的工作痕跡替代了真實的成效。

05 形式花哨，集團對校區缺乏真正有效的支持

表面上看，集團貌似投入了大量資源和精力，但實際上并未對校區的實際運作和發展產生實質性幫助。某集團每年舉辦三次跨校區教師專業發展日，形式上很花哨，但內容空洞、缺乏實際操作性，且培訓時間安排在教學高峰期，導致教師在培訓中收獲有限，回到校區后依然面臨實際教學中的困惑和問題。

某集團設立了各種評比獎項，如優秀校區、先進教師等，評比標準過于統一（比如按照各校區統考成績），并未考慮各校區的實際情況（生源質量有差異）和特殊需求（新建校區起步難）。校區為了爭取名次，不得不按照評比標準進行形式化操作，反而忽略了本校區學生和教師的個性化需求。

某集團制定了一系列教學和管理政策，要求校區嚴格執行，但這些政策往往不考慮校區的實際情況和地域差異。比如：小學每節課40分鐘，初中每節課45分鐘，高中每節課50分鐘，給到老師的課時費分別為30、45、50元，完全不考慮高中教師需要用雙語授課且課程難度大的現實。以及，晚自習每節課看班費用居然高于白天教師上課的課時費。

某集團定期組織的各種支持活動，如名人論壇、專家講座、校際交流等，但這些活動大多沒有針對校區的具體問題進行指導，空泛而無效。校區參與活動后，實際問題仍未解決，教師和學生的學習和發展需求得不到真正滿足。

結語

集團化辦學的完善，絕非只在表面修補，而在于總部的系統性改革。透明高效的管理、實質性的支持、優化的評估與激勵、暢通的溝通與反饋、嚴格的監督與問責，構筑著集團教育的基石。教育的精髓乃是人的培養，非管理體制的花哨與繁復。任何決策都應以學生與教師為中心，集團總部需真正傾聽一線聲音，尊重校區需求，才能實現集團化辦學的真正價值。

【“教育集團總部”禍害校區那些奇葩行為，國際學校知情人揭露】作者 | Sage