如何為團(tuán)隊(duì)輸送新鮮血液？記住“1避2防3知”，讓您與優(yōu)秀者同行李寧|謎題

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前通用電氣CEO杰克·韋爾奇在其回憶錄《贏》中寫道：

“世界上所有精明的戰(zhàn)略和先進(jìn)的技術(shù)都將毫無用處，除非你找到合適的人來實(shí)踐它” 。

職場培訓(xùn)界也有一句俗語：

“與其辛苦地教豬上樹，不如一開始就招只松鼠或者耗子。 ”

當(dāng)你為團(tuán)隊(duì)招賢納士時(shí) ，如果一開始便選錯(cuò)了人，那以后再怎么培養(yǎng)也是徒費(fèi)心力。
那該如何選對(duì)人呢？不妨參考以下的“1避2防3知” 。

“1避”【如何為團(tuán)隊(duì)輸送新鮮血液？記住“1避2防3知”，讓您與優(yōu)秀者同行】“1避”指的是要避免“套娃效應(yīng)”的出現(xiàn) 。
著名廣告公司奧美的創(chuàng)始人奧格爾維在一次董事會(huì)會(huì)議上，送給每位與會(huì)者一套俄羅斯套娃。
玩過的人都知道，該玩具一層層剝開，大娃套小娃，通常能有5-7個(gè) 。
與會(huì)者打到最后一個(gè) ，發(fā)現(xiàn)有一張紙條：

一直任用能力水平比自己差的人，公司將逐漸淪為侏儒；選擇與比自己優(yōu)秀的人同行，公司才會(huì)成長為巨人。

這個(gè)故事讓管理學(xué)界有了一個(gè)“奧格爾維定律”：要善用比管理者自己優(yōu)秀的人。
這種現(xiàn)象，也被稱為套娃效應(yīng) 。
因此，在識(shí)人選人時(shí) ，一定要避免這種情況的出現(xiàn) 。

“2防”01防止先入為主
先入為主，單憑第一印象識(shí)人，是很多公司領(lǐng)導(dǎo)和管理者在選人時(shí) ，容易犯的錯(cuò)誤。
比如，你在面試中，被一位應(yīng)聘者那精心準(zhǔn)備的自我介紹所打動(dòng) ，在還未全面了解的情況下，就拍板定了他。
隨后工作中，哪怕他表現(xiàn)得流于一般，你也感覺是他還沒盡力，并不是他能力的問題。
而如果你勉強(qiáng)招收了一名面試平平的人，只要他工作中出現(xiàn)了一點(diǎn)紕漏，都會(huì)讓你感覺他馬虎潦草，不堪大用。
事實(shí)上，這是人在有意識(shí)驗(yàn)證自己第一印象的一種行為。
而要改變這種既有看法，既費(fèi)時(shí)又耗力。
其實(shí) ，通過第一印象來識(shí)人，是大多數(shù)管理者選人時(shí)的一種輔助手段，比如衣著打扮、神態(tài)活力等。
但如果將第一印象作為決策的關(guān)鍵，很可能會(huì)流于片面、以偏概全，陷入“一葉障目”的誤區(qū) ，從而導(dǎo)致誤識(shí)人才，甚至失去人才。
02防止妥協(xié)中庸
管理者在識(shí)人選人時(shí)容易陷入一個(gè)誤區(qū)：現(xiàn)在市場競爭那么激烈，人那么難招，先趕緊找個(gè)差不多的頂上就行。
他們心里想的是：水平欠缺不夠的，到公司里再來個(gè)培訓(xùn)加強(qiáng)一下。
但結(jié)果往往事與愿違。
為什么會(huì)出現(xiàn)這種妥協(xié)：

一是下屬喊著缺人，活干不過來了，對(duì)下屬要求的妥協(xié)；
二是業(yè)績?cè)诔掷m(xù)增長，各種數(shù)據(jù)看起來都不錯(cuò) ，對(duì)工作價(jià)值的妥協(xié) 。

創(chuàng)立于1988年的李寧，曾在2010年達(dá)到了業(yè)績巔峰，當(dāng)年銷售總額超過阿迪達(dá)斯，僅次于耐克。
但從2012年開始走下坡路， 2014年虧損達(dá)30億，國內(nèi)很多門店難以為繼。
隨后創(chuàng)始人李寧重出江湖，用了4年時(shí)間才成功扭虧為盈。
很多人認(rèn)為李寧是搭上了中國風(fēng)和復(fù)古風(fēng)的浪潮，吸引了年輕人的青睞。
但虧損的根本原因是李寧對(duì)高管團(tuán)隊(duì)的選擇失誤。這種妥協(xié)讓他不得不咽下自己制造的苦果。
因此，人手短缺不是你自己倉促妥協(xié)用人的理由。公司并沒有到了少了這幾個(gè)人就運(yùn)轉(zhuǎn)不下去的程度。
你的眼光一定要長遠(yuǎn) ，選的人是為了公司長遠(yuǎn)打算的，并不是為了員工冊(cè)上多幾個(gè)名字。

“3知”在選人這個(gè)事情上，一定不能勉強(qiáng) 。
千萬不要低估一個(gè)不合適的人所帶來的影響，不論他的職位有多低。
01要知道自己需要什么樣的優(yōu)秀人才
心里要清楚自己選人的標(biāo)準(zhǔn) ，優(yōu)秀的員工一般都會(huì)具有以下幾種特質(zhì)：
一是要有學(xué)習(xí)能力。
人一般不是生而知之，而是學(xué)而知之。因此，優(yōu)秀員工必須要有“活到老，學(xué)到老”的意識(shí) ，對(duì)國際化、市場化知識(shí) ，企業(yè)戰(zhàn)略，業(yè)務(wù)知識(shí) ，書本知識(shí)等真學(xué)真懂，并用于實(shí)踐。
二是要有市場意識(shí) 。
市場經(jīng)濟(jì)是競爭經(jīng)濟(jì) ，優(yōu)秀員工必須具有競爭意識(shí) ，敢闖敢拼。
同時(shí)具有創(chuàng)新發(fā)展意識(shí) ，不因循守舊，善于打破僵化思維的局限，創(chuàng)造性地開展工作。
三是要有敬業(yè)精神。
不怕苦、不怕累，能經(jīng)事，肚量大。擔(dān)當(dāng)意識(shí)強(qiáng) ，集體榮譽(yù)感高，心里始終裝著集體，裝著團(tuán)隊(duì) ，將自己與公司前途命運(yùn)綁在一起，并持之以恒為之努力。
四是要有專業(yè)水準(zhǔn) 。
簡單來說，就是業(yè)務(wù)精、專業(yè)性強(qiáng) ，拿得出成績，能夠成為自己專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的行家里手。
02知道自己該如何去選擇優(yōu)秀人才
管理者心中都有一個(gè)夢想：如果能有一種方法，比如出個(gè)謎題或者做個(gè)測試，就能看出誰優(yōu)誰劣，而不用費(fèi)時(shí)費(fèi)力去看簡歷等該有多好。
在上世紀(jì)90 年代，微軟曾因使用各種各樣的謎題、測試、刁難人的題目來篩選人才而被人詬病。
不得不說這種挑選人的方法就像是一出鬧劇。
比如，你用誰擅長解開虛構(gòu)的謎題作為招聘工程師的標(biāo)準(zhǔn) ，最后進(jìn)來的人適不適合，誰也不敢肯定。
也許，有些人的確合適，但不合適的可能性會(huì)大得多。
曾有段時(shí)間，許多公司招聘喜歡采用性格測試，比如Caliper 公司。
但這些評(píng)估只能提醒你應(yīng)聘者所具備的某種特質(zhì) ，但這種特質(zhì)經(jīng)驗(yàn)老到的招聘者可能在交流過程中就可以看出來。
相反，你能夠從實(shí)際出發(fā) ，從面試者所具有的的能力素質(zhì)出發(fā)去測試。
比如，招聘文案員，你可以讓他拿給你他之前寫的稿子；招聘咨詢顧問，你可以看他之前的咨詢報(bào)告；招聘程序員，你可以當(dāng)場讓他編一段代碼；還有設(shè)計(jì)師、營銷員等，都可以讓他們拿出他們?cè)?jīng)的工作成果。
簡單來說，就是通過工作本身來交流。
如果工作能力一般，素質(zhì)不高，你現(xiàn)場一測一看便知分曉。
你招人是干工作的，那就讓工作實(shí)績說話。
03知道如何將優(yōu)秀人才放到合適位置
同樣的一批人，如果進(jìn)行不同的團(tuán)隊(duì)排列組合，表現(xiàn)可能有天差地別。
這就像同一支足球隊(duì)或籃球隊(duì) ，在不同教練手上，戰(zhàn)績會(huì)有巨大不同的原因。
管理團(tuán)隊(duì) ，實(shí)質(zhì)上就是優(yōu)化配置人員的過程。
你要相信，如果經(jīng)過以上標(biāo)準(zhǔn)選出的人才工作表現(xiàn)一般，那極大概率是你將他放錯(cuò)了位置。
位置放錯(cuò)了，他有勁沒處使，自然工作表現(xiàn)不佳，到你眼里就成了“能力不行”了。
因此，優(yōu)秀的管理者要能根據(jù)每名員工的特性，合理分配他們的工作。
比如：

高成就型的員工，可以安排他單獨(dú)或牽頭完成具有一定風(fēng)險(xiǎn)和難度的工作；
高依附感的員工，可以讓他多參與某些團(tuán)隊(duì)的共同工作；
高權(quán)力欲的員工，可以讓他擔(dān)任一個(gè)與之能力相適應(yīng)的主管等。

寫在最后美國鋼鐵大王卡耐基的墓碑上刻著：

“一位知道選用比他本人能力更強(qiáng)的人來為他工作的人安息在這里。 ”

卡耐基之所以有“鋼鐵大王”的美譽(yù) ，更多依靠的是他善于發(fā)揮其他優(yōu)秀員工的能力。
在外部環(huán)境快速變化、商業(yè)競爭日趨激烈的今天，如何準(zhǔn)確地識(shí)人用人，做到唯才是舉，用當(dāng)其人、用當(dāng)其事、用當(dāng)其時(shí) ，是每名管理者需要考慮的問題。