企業文化|史曉佳談真高管：創業老臣，跟不上管理又做不了專業，怎么辦？企業文化

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正文字數：2200字

很多快速成長的公司都會遇到這樣一個棘手的問題：一部分創業初期的高管，在公司進入規模化擴張期后，似乎無所適從：既做不好管理類崗位，又做不了專業類崗位。他們逐漸成了公司的“不可辭退之人” ，而對他們的任用安排也成了公司的“不可討論之事” 。

但是，長時間不去討論和觸碰這個問題，對公司和所謂“掉隊”的高管個人來說都是極大的損失。畢竟這些高管在最艱苦的歲月曾經為公司的生存和發展立下過汗馬功勞；他們對公司有著深厚的感情，是企業文化的卓越代表；同時，在長期的配合中，他們也與一號位形成了深度的信任關系，能夠快速理解一號位的想法和思路。
于是，一旦出現不再適合新階段發展的創業初期高管，公司內部就會很敏感，一號位也會感覺非常棘手。
那么為什么創業初期殺伐果斷的高管，會出現既做不好管理類崗位，又做不了專業類崗位，甚至自己和公司都不知道能做什么的狀態呢？我覺得有以下幾種可能性：

創業初期的高管往往多是一個人管多個部門。但隨著公司進入規模化階段，對單個部門的專業度和精細化運營的標準都會提高。這個時候，我們會發現，原來管三個部門得心應手（比如財務、人力資源、法務），現在管任何一個部門，專業能力都不夠。而專業這個東西，短期想補課又來不及。
創業初期高管很多都是“創業型的個人貢獻者” ，“能推事、拿結果、活下來”是關鍵，遇到事情拿上炸藥包自己上，頂多就是以身作則“跟我上” 。他們甚至對于“管理者”這種角色感有發自內心的反感（覺得他們是光說不練的脂肪層）。所以，在新階段里，當他們作為管理者帶著一大幫人，需要看著別人干、教別人干、看著別人犯錯誤或犯懶的時候，很容易變得簡單粗暴，把手下人搞得怨聲載道。
創業初期的時候更像“人治”；但到了規模化階段，事事都要講規矩、上流程。于是很多創業初期的高管都會覺得公司變了，變得很別扭，所以個人就容易情緒化甚至經常發脾氣，這樣也使得其他人覺得很難合作。
有些高管在創業初期拼的太厲害，在新階段心力、體力跟不上了（各種各樣消耗人的會議、協調），腦力本身還可以。
創業初期高管個人的階段性取舍也不一樣，有一部分人在新階段不想那么拼了。

創業初期高管不適合公司新階段的發展，有什么明顯的信號呢？

在本職領域長期吸引不到人才，也培養不出、保留不住優秀人才；
覺得自己哪個部門都能管得了，不能理解為啥要從外面招人；
看著所有新來的人都不順眼，故意給別人下馬威；
經驗主義，談任何事情都是我們當年干過，這樣做不行是因為我們當時嘗試過，這樣做是行不通的，等等；
只在乎已經建立起來的相關方合作關系，失去了對本質價值的判斷；
只看內部，失去了外部視角，不關注行業洞察、趨勢判斷、事件認知等；
去管一個新的全面的業務，對自己的信心不足，也失去了闖勁；
等等。

提前感知這些信號，能夠為創業初期高管和公司一起走的更遠更好贏得準備時間。