沃爾瑪退出日本市場,沃爾瑪超市內部布局 _沃爾瑪為什么要去日本

來源：環球網
【環球網科技綜合報道采訪人員勃潺】沃爾瑪在日本的業務狀況似乎并不樂觀。11月16日，外媒透露，沃爾瑪出售了其所擁有的日本商超巨頭西友超市的大部分股份，以尋求從日本市場撤離。

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【沃爾瑪退出日本市場,沃爾瑪超市內部布局】圖片來自于Bloomberg
據了解，沃爾瑪將其在西友超市的大部分股份出售給私募股權投資公司KKR和日本互聯網公司樂天（Rakuten Inc），目前西友超市的估值約為1725億日元(約和16億美元、108億人民幣) 。
兩家公司在周一的一份聲明中表示，這筆交易完成后，私募股權投資公司KKR將擁有西友公司65% 的股份，成為最大股東，日本互聯網公司樂天（Rakuten Inc）將擁有20% 的股份，而沃爾瑪僅保留15% 的股份。
此次沃爾瑪與樂天和KKR的交易尚待監管機構批準，整體交易預計將于明年初完成。
同時，樂天和KKR表示，因為疫情原因日本網上購物需求猛增，未來兩家公司也將加大對西友數字業務的投資。樂天執行副總裁武田一典(Kazunori Takeda)在一份聲明中表示: “我們期待加速西友實體零售的數字化轉型，進一步整合線下和線上的零售業務優勢。” 。
近年來，由于美國市場增長乏力，沃爾瑪一直嘗試拓展海外市場。但在與日本本土品牌的競爭中，沃爾瑪一直難以獲得成功。隨著沃爾瑪出售西友超市的股權，沃爾瑪也成為日本市場商超行業競爭中最新的退出者。此前在2005年，法國家樂福(carrefour)退出該市場競爭，2011年英國特易購(tesco)退出該市場競爭。
公開資料顯示，創立于1963年的西友超市，主要業務范圍包括食品、服裝和住宅用品等零售業務。在日本擁有從北海道到九州的300多家店鋪網絡，截至2020年11月擁有員工34600人。
沃爾瑪于2002年首次投資西友超市，沃爾瑪曾向該公司投入了超過10億美元，并引入了分銷和計算機技術系統。然而，在消費者購買力疲軟和日本零售市場飽和的背景下，這些努力都未能帶來突破。2008年，沃爾瑪以8.62億美元，高達61%的溢價，收購剩余西友49.1%的股份，實現對西友的全資擁有。與其他外國進入者一樣，沃爾瑪在日本一直難以盈利，也不得不開始尋求新的業務方向。2018年，沃爾瑪開始與樂天合作，在日本建立了一個電商平臺，并向美國消費者銷售電子書。

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沃爾瑪在日本連續7年虧損，具體情況。美國零售業巨頭沃爾瑪公司，以4082億美元的年銷售額，榮登《財富》雜志2010年度全球500強銷售業績榜首。緊隨其后的9家大企業，多為石油公司。然而，令人難以想象的是，這樣一家以低價銷售而著稱的世界最大零售商，在2002年進駐日本以后，曾連續7年虧損，直至金融危機爆發后才有所好轉。日本是美國以外最大的零售市場，沃爾瑪覬覦已久。2002年，沃爾瑪通過購買當時處境困難的日本最大零售商西友百貨公司37%的股份進入日本，沃爾瑪對西友百貨進行了全面改造，使其無論從店面外觀上，還是貨架擺設和貨品內容上，都感覺很像美國超市。然而，西友百貨旗下的連鎖店經營狀況一直欠佳。2003年凈虧損5.2億美元，2004年凈虧損1.189億美元。沃爾瑪不甘失敗，繼續擴大投資，以補充西友的資本金和償還貸款。2007年，沃爾瑪為加大在日本商品銷售、分銷和物流等各項活動中投資的靈活性，以8.73億美元的價格收購西友百貨公司的剩余股份，使西友成為其全資子公司沃爾瑪之所以進軍日本長期受挫，主要在于三大失誤：失誤之一：簡單照搬美國經營模式。在日本，沃爾瑪復制其在美國成功的經營模式，采取了“天天低價始終如一”的營銷戰略。其實，日本本土零售店也常常打折。日本家庭主婦多有看報習慣。每天早上，各種打折信息與報紙一道來到客戶家中，家庭主婦可立即了解附近店鋪的商品價格信息。從實際效果看，日本本土零售店對不同商品輪番打折的做法比沃爾瑪的“天天低價”更有吸引力。另外，由于日本供應商極其強大，沃爾瑪想采取美國模式，從供應商身上獲取折扣以降低成本的策略也未能奏效。失誤之二：忽視日本市場特點和消費者習慣。日本不僅是一個零售業非常成熟的市?。沂鞘瀾縞先絲諉芏擾琶詼墓?。在城市中，無論是鬧市區、居民區、寫字樓，還是車站，零售網點遍布。迎合了日本國民就近且少量多次購買商品的喜好。比較而言，那些多位于城鄉結合部、在人口密度較小的歐美國家頗受歡迎的大型超級市場，在日本卻并無太大的吸引力。對十分挑剔的日本消費者來講，品質是第一位的，食品尤其要新鮮。而沃爾瑪的“天天低價”戰略，反而使日本消費者有了“廉價商店”、“便宜沒好貨”的印象。還有一點是沃爾瑪始料未及的，就是日本人偏愛本國產品，尤其是對本國食品情有獨鐘。在日本人看來，買貨就應當買日本貨，而且要買日本人賣的貨。再有，日本沃爾瑪的領導班子中有美國人、英國人、加拿大人，唯獨沒有日本人。2004年，當時沃爾瑪尚未掌握西友多數控股權，就主張西友總部裁員25% ，包括各級經理在內達1500人。大批解雇員工在日本是罕見的，加之由外國人來發號施令，自然引起本地員工和消費者的反感。痛定思痛之后，沃爾瑪總結出一條教訓：物美價廉并不總是真理。如今的沃爾瑪已調整部分銷售戰略，如將高端產品擺上日本沃爾瑪的貨架。從前沃爾瑪日本店只賣不到10美元的廉價牛仔褲，現在也賣35美元的中高檔品。同時，沃爾瑪還增添了更多的日本新鮮食品以吸引家庭主婦。這些策略已初見成效。失誤之三：對日本市場開發的難度估計不足。盡管規模巨大的日本零售市場具有很強的吸引力，但由于本土零售業相對成熟，加上法律制度的嚴格約束，經營場地十分有限，外資零售企業在日本確實難以有所作為。日本政府出臺的就業保障、中小企業保護以及對零售行業進行規范等政策，雖然并非專門針對外資制定，但客觀上起到了防止外資吞并本土零售業市場的作用。受政策環境的影響，大型外資零售企業往往從進入日本市場第一天起就舉步維艱。上世紀70年代，共有26家大型外資企業進入日本，后有17家退出;80年代29家進入有17家退出;90年代進入的38家中又有12家退出。世界第二大零售商家樂福2000年12月進入日本，此后4年累計虧損2.64億美元，不得不在2005年3月退出日本市場。撇開客觀原因不談，沃爾瑪在日本水土不服，主要是跨文化管理失誤所致。其實，沃爾瑪在德國也曾有過類似的教訓。比如，在沃爾瑪員工守則中，禁止主管與下屬談戀愛。如有違犯，員工可以通過熱線電話舉報。這一美國通行的職場守則在德國就遭到員工的起訴。德國人認為，這一規定侵犯了他們的隱私權。此外，在德國人看來，沃爾瑪商店門口笑臉相迎的迎賓人員充滿挑逗的意味，同時也會增加購物成本;沃爾瑪用以調動員工積極性的早上歡呼制度也實無必要，他們寧愿躲到廁所也不愿參加。2006年，在經過長達8年的痛苦掙扎之后，沃爾瑪最終放棄了德國市場。俗話說，知己知彼，百戰百勝。跨國經營必須首先了解當地文化、習俗以及消費者心理，并采取因地制宜的管理辦法，這是成功實施跨文化管理的關鍵所在。