薪酬|推行職業經理人制度，如何與工資總額管理漂亮配合( 二 ) 市場化|國企|改革試點

也就是“先創造，才有錢發” 。
但在職業經理人改革過程中，明確要先約定薪酬，并簽訂考核指標和薪酬等一系列契約文件，而后按照契約文件進行薪酬發放，如果沒有具備吸引力的薪酬，是很難從市場上招聘到優秀的職業經理人。
說白了就是“先約定薪酬，再剛性執行” 。
很明顯，工資總額管理機制與職業經理人的薪酬管理規則一個是后驗的，一個是先驗的，從底層邏輯上存在矛盾。
想要解決二者之間的矛盾，就需要從工資總額管理“優機制” 。具體來說包括兩個方面。
一是嘗試突破原有的工資總額限制。
例如實行工資總額備案制，或匹配如項目分紅、上市公司股權激勵等可以在現有工資總額之外對職業經理人開展激勵的各項手段。
二是用足工資總額管理機制，靈活運用政策進行工資總額管理“開源” 。
例如科改企業可以根據《百戶科技型企業深化市場化改革提升自主創新能力專項行動方案》和各項科改政策要求探索工資總額單列。
二、“破平衡” ，合理分配企業工資總額
除了由于政策因素限制導致的工資總額不夠發的問題之外，在執行層面也存在集團內部搞平衡的問題。
一是上級集團既然要開展職業經理人改革，多多少少也是有一些工資總額的“余糧” ，所屬企業往往在推行職業經理人制度后，實現了業績顯著提升的目標，原則上可以，也應當獲得足夠的工資總額給付職業經理人的薪酬。但到了核定薪酬和兌現的階段，集團卻開始“削峰填谷” 。在對多家下屬單位開展工資總額分配時，怕兄弟單位眼紅，怕同級干部嫉妒，不愿意給創造出業績的改革試點企業和其職業經理人匹配足夠的工資總額。
二是一些子企業積極參與職業經理人改革，創造出了增量，通過業績貢獻為集團做大了工資總額總盤子。但集團卻限于歷史因素，不得不養著另一些體制相對傳統，效能相對較低，處在集團整體產業鏈條支配地位的企業。需要將職業經理人改革創造的業績成果帶來的工資總額進行“再分配” ，造成了內部工資總額管理上付出和收益的不對等的現象，既影響了集團內部市場化機制的樹立，又會極大的打擊開展職業經理人制度試點企業的積極性。
這樣的現象客觀存在，其背后也存在一些理性原因值得我們思考。
例如，受到集團發展戰略的影響，必須要對一些關鍵點位、支柱企業的工資總額進行傾斜，從而無法真正從集團層面開展內部市場化的工資總額分配管理機制。
同時，由于集團產業鏈發展不均衡，企業轉型升級也需要時間，集團對一些不具備產業鏈協同效應的企業必然要進行一定的扶持。
再者說，集團考慮到ESG管理要求，國有企業需要承擔部分社會責任，由于歷史原因，必然需要對一些崗位匹配一定的工資總額。
最后，集團的市場化意識還尚未形成，職業經理人改革本質上是對企業文化的巨大沖擊，在企業改革的轉型期依然面臨一定困難，不能急于求成，需要隨著市場化機制的不斷完善，逐步優化工資總額分配機制。
但上述“搞平衡”的模式畢竟還是和中國特色現代企業制度對建立市場化經營機制的總體要求存在沖突，隨著職業經理人制度的引入，企業市場化程度的提升集團也必須要正視這個問題，從根本導向上逐步實現轉變，實現市場化機制與工資總額管理機制的融合。
具體來說，就是企業集團要建立公平的機制，鼓勵企業積極參與職業經理人改革試點，努力嘗試突破增量，對試點企業的工作成績進行確認，并優先剛性匹配其應得的工資總額，再去考慮平衡的問題，而不能陷入平均主義的陷阱，在工資總額分配時損有余而補不足。