薪酬|推行職業經理人制度，如何與工資總額管理漂亮配合( 三 ) 市場化|國企|改革試點

三、“精試點” ，良性互動釋放發展潛能
【薪酬|推行職業經理人制度，如何與工資總額管理漂亮配合】在實踐中，我們不難發現，企業集團在進行職業經理人改革，試點企業的時候，往往會選擇層級相對低，規模較小的企業。認為只要選擇初創期、小規模的企業，就可以避免對工資總額的沖擊和影響，讓職業經理人制度能夠運行下去。
但實際上，很多集團在實踐了一段時間后卻發現改革成效不明顯，甚至有不少試點最終都失敗了，職業經理人紛紛達不到業績指標而退出。到最后一算總賬，發現制度沒建立起來，工資總額反而沒少掏，集團成了“冤大頭” 。

實際上，這個問題歸根結底是試點選錯了。集團只看到了職業經理人的高額薪酬給集團帶來的壓力，從而更傾向于選擇小規模企業，卻忘記了許多小規模企業其實根本不適合開展職業經理人改革，容易造成管理實際和制度創新的錯配。
集團如果能夠打破這一想法，讓職業經理人去到更合適的企業，不僅不會被職業經理人的高薪所限制，反而能夠通過職業經理人帶來集團的整體工效提升，進一步創造出更多的工資總額，為集團緩解壓力。
具體來說，規模越小，發展程度越低的企業，對工資總額的影響因素更多受到規模要素的主導，此類企業自身能力發展有限，且市場化意識大概率會相對比較低，職業經理人很難適應。
但當企業發展程度和規模達到一定程度的時候，其未來發展就會逐步脫離規模要素主導，轉而變為市場化程度或能力要素主導，此時職業經理人才能發揮關鍵作用。
同時，這些企業由于其先天規模較大，如果能在職業經理人的有效帶領下實現良好的市場化經營與發展，必然會為集團創造更多的利潤、營收，從而做大集團整體的工資總額“蛋糕” 。
進一步地，隨著所屬企業進一步發展，形成集團下屬的超大型主業公司，其發展主導因素就會變得非常綜合和復雜，也會存在很多的歷史問題，想通過職業經理人帶來的市場化機制實現大幅度提升就會變得非常困難。
而超大型主業公司所需的人才在人才市場上的溢價又非常明顯，此時如果貪多求全，盲目引入職業經理人，很容易會導致效益上不去，工資總額跟不上，還得承擔職業經理人的高額薪酬，從而陷入發展的困境。

因此，對于開展職業經理人改革的企業集團來說，重點是要努力找到試點企業選擇的最優效用區間，精選發展程度適中、市場化要素主導、沒有歷史遺留問題的企業，精準發力，達到工資總額管理機制與職業經理人改革試點選擇的“最優狀態” 。
四、“強掛鉤” ，建立考核指標聯動機制
企業選好試點，想要開展職業經理人改革時，卻又擔心職業經理人做好了，發不出工資來。
其實，工資總額管理機制的聯動指標與職業經理人的考核機制可以通過有效的聯動，實現深入融合，高度掛鉤，使職業經理人的薪酬與公司整體的工資總額產生協同效應，發揮業績考核“指揮棒”的作用。
具體來說，就是要緊抓“兩利四率”（即凈利潤、利潤總額和營業收入利潤率、研發經費投入強度、全員勞動生產率、資產負債率）這些和工資總額強相關的指標，將上述指標與市場水平進行對標，并載明于職業經理人的業績責任中。
例如總體上可以以其中的利潤水平指標作為核心，具體地，對于負責市場經營的職業經理人，可以增加營收的指標；對于科改企業中負責科研的職業經理人，增加研發經費投入強度的指標；對于負責資本運營的企業，可以強調資產負債率控制的指標，將這些關鍵指標的權重放大，就可以實現職業經理人考核指標與工資總額增長的高度匹配，既能讓職業經理人“干得好，拿得多” ，又能有足夠的工資總額實現企業整體薪酬水平的增長，從而達成良性的循環。